打场是什么意思（如何打赢一场胜仗）

在阿里有句话，打场打赢打胜仗就是什意思何最好的团建。

胜仗打多了，场胜团队的打场打赢自信心自然就建立起来了。

一个管理者的什意思何领导力，也正是场胜靠一次次的胜利积累出来的。

问题是打场打赢，如何才能带领团队打赢一场胜仗？乃至持续打胜仗呢？

今天，什意思何我将和你分享打胜仗必须做好的场胜4件事：目标制定、目标分解、打场打赢坚定执行以及定期复盘。什意思何

一、场胜目标制定：让目标进入所有人的打场打赢心里

《孙子兵法·谋攻》有云：上下同欲者胜。意思是什意思何上下一心、士气高昂的场胜团队能胜。

当一个团队能做到上下同欲，大家都有共同的愿望，众心齐一，战争就赢了一半。

要做到这点，就需要一个好目标。

1.怎样才算一个好目标？

需要符合以下2点：

第一，清晰、明确、可衡量

一个好的目标，可以让人一目了然，明白前因后果。而不可量化的目标，充其量只是一个想法而已。

在帮企业定目标时，我们会要求非常精确。

比起100万的目标，101.5万是一个更好的目标。因为一个有整有零的数字，会更让员工觉得，这是经过测算得出来的，而不是拍脑袋来的。

为此，在制定目标时，管理者可以参考SMART法则：

◎ Specific：具体的

◎ Measurable：可衡量的

◎ Attainable：可达成的

◎ Relevant：和目标相关联的

◎ Time-base：有完成期限的

第二，挑战高目标，激发想象力

设定目标时，一定不要让目标限制了你的想象力。

销售一年做到100多万，已经非常不错了，但阿里战神贺学友却敢给自己定1440万的目标。

这个目标激发了他的想象力，使得他产生了更多创新的方法来实现目标。

类似的案例发生在华木的战略落地项目中，第一天客户定的业绩目标是5000，之后是1万，最后到了2万。3天的时间，客户团队把目标翻了4倍。

其实刚开始，客户团队并没有100%的信心去实现5000的目标，但课程结束时，他们已经有80%的信心去实现2万的目标。

最终的结果是，这家公司提前两个多月实现了目标，而且超额完成。

总的来说，一个好的目标应该激进且务实，既有一定的挑战性，但不能离谱到无法完成。就像游戏，管理者要设置一定难度，让人逐渐通关。

2.好目标从哪里来？

不同的管理层级，会有不同的目标视野。

◎ CEO看到的是使命、愿景，是十年后的诗和远方；

◎ 高管看到的是战略目标、年度目标，是5年后的方向、3年后的规划，以及今年的办法；

◎ 中基层管理者看到的是季度、月度、周和日目标，是当下的每一个关键点、阶段性成果。

所以，一个好的目标，必定是来自使命、愿景。并且，目标越往上越要激励人心，越往下越要具体可执行。

3.如何制定目标？

在制定目标时，管理者需要做这么几件事：

① 复盘。复盘上一阶段的目标完成情况，向内看，哪些做得好，可以沉淀复用；哪些做得不好，要改进。

② 共创。全员深度共创接下来要怎么干，是打新市场、新产品，还是做深老客户、老产品。

③ 定新目标。结合战略目标，以及复盘、共创中产出的同比数据、环比数据、客户存量、市场等情况，制定一个激进且务实的目标，一个让所有人为之兴奋的目标。

④ 目标通晒。当目标制定出来后，分享给团队的下属、上级，以及协同部门，让大家把目标都拉齐。

⑤ “销售”目标。把目标“卖”给所有相关方，如上下游的伙伴和客户。

告诉他们，为什么我们要做这件事？为什么我们要达成这个目标？为什么是我们来做？凭什么我们能达成？

只有目标进入所有人的心里面，才能真正做到“上下同欲”。

二、目标拆解：千斤重担人人挑

有了目标，接下来就要做拆分。

首先，你要把团队目标按照不同的业务/产品分给不同的负责人，再把每个人的年目标，按季度、按月、按周去拆解。

它的目的是为了做到：团队每个人都知道，这个月我做哪几件事，拿到哪些小成果，我最终的业绩目标就可以达成。

对团队来说，就是千斤重担人人挑，人人肩上有目标。

举例来说，假设团队今年要完成1000万的营收目标，那么拆解的步骤就是：

1.先做加减，按业务/产品进行分解

产品A、B、C分别完成5000万、3000万、2000万营收。

2.再做乘除，做转化漏斗的分解

产品A按照续费和新签，分解为3000万和2000万，其中新签按照漏斗进行分解，最终拆解为电话预约2500次、20%的预约成功率、5000次上门拜访、20%转化率以及2万客单。

其中，小王本年度需要完成480万产品A的新签，对应的就是6000次电话预约、1200次上门拜访。

3.最后采用树杈法，按季度、月、周、天做拆分

在小王产品A 480万新签的目标中，本季度需要电话预约1500次、上门拜访300次，本月需要电话预约500次、上门拜访100次。

其中，每周需要电话预约125次，上门拜访的次数为第一周30次，第二周20次，第三周20次，第四周30次。

因此，小王第一周480万产品A的新签目标中，可以拆分为：每天打25个电话，成功上门拜访6个客户，并成交1个客户。

在做目标分解的过程中，管理者要注意2点：

第一，做好非常精细的盘点和预测，比如存量客户、转化率、工作量、达成时间等。

第二，给目标留出冗余的空间，做好应对不确定的准备。比如总营收目标是1000万，那分解到不同团队的总和，需要适当超出这个数值。

三、战斗执行：把握出业绩的节奏感

分解完目标，接下来就是要做好执行。

1.执行前

每一次行动都是一场精心设计的方案。

只有当你精心设计每一次小行动的时候，你才能够具备设计的能力，以便设计更大的项目。

特别是在基层管理中，如果只做两件事，第一件事是设计行动方案，第二件事是为风险设计预案。

2.执行中

执行期的关键词，就是把握出业绩的节奏感，具体来说有这么3件事：

① 开门红，指的是尽量把容易搞定的小项目放在前面，尽量不要让团队一上来就碰壁。

比如，招商团队先完成那些关系好、体量大的客户；运营团队先给那些吸引流量又能出业绩的品类做促销。

② 小高潮，指的是每当团队达成一些重要的整数目标关口，你在团队内部要大肆宣传一下，把大家的气氛都调起来。比如，单品销售额突破1000万，单品排行达到品类第三等。

作为管理者，你要随时随地看到实现和突破里程碑的成员，哪怕是某个方向的实现和突破，也得赋予其意义，打造团队赢的信心和习惯。

③ 尖刀连，指的是在完成大战役的过程中，一定会出现一些难啃的硬骨头。

那么，你作为管理者就得带着你最精锐的小分队冲在第一个。不惜一切代价，帮大家把这些难啃的骨头啃掉，给团队打个样。

除此之外，在执行中还有3个关键词：

① 目标坚定。有句话说得好：“把目标刻在钢板上，把计划写在沙滩上。”目标是不可以变的，但计划可以变。

② 过程创新。每一次的设计都要试着去做突破和创新。如果只用老方法，无法实现突破性的目标，所以要在原设计上做一些创新。

③ 永不放弃。这没有任何技巧可言，不到最后一刻，就不放弃。

我见过很多优秀的基层团队，特别是营销团队，凌晨还在做团队PK，真的是不到最后一刻，绝不放弃。

四、定期复盘：精准把控战斗的过程

在执行的过程中，你可能会遇到一些问题，比如上周做了计划，团队也按计划执行了。但是，本周的差距并没有缩小，怎么办？

这时候，就要对上周的计划和执行情况，做一次复盘，看看是不是做了无用功，做的事情是不是对实现目标没有帮助。

对管理者来说，周复盘是一个很好的保障工具，帮助你精准把控战斗的过程。

简单来说，周复盘就是要做3件事：

1.把目标和结果进行对比

在汇报上周工作时，员工应该是拿数据说话。不仅仅要看过程数据，还要看结果数据。不只是我“做”了什么，更是我“做到”了什么。

在这个基础上，再把目标和结果进行对比，比如原定的客户线索数是10万，结果只完成8万，那么你就需要问员工：

做了哪些事获得了客户线索数？如果是投放，那么投放的方式是什么？之前是否也这么投放？你的行为有没有带来结果？你跟过去是否一样的操作？为什么无效？

如果你还是按照原来的方式做，可能是这个做法已经无效了，要改变行为；如果你不是按照原来的行为做，有可能需要把行为调回去，按照原来的方式做。

2.分析差距背后的原因

你需要用“根因分析法”，一层一层去追问，直到找出造成差距的根本原因。

3.识别原因，做好改进计划

复盘结束后，你需要产出“KISS”计划：

◎ Keep 持续要什么、做什么

比如，上周你和几位同事沟通，他们给你提了很多建设性意见，优化了工作流程，对你完成目标帮助很大。这件事情，以后要“继续做”。

◎ Improve 改进的是什么

比如你发现有些投放渠道正在减少，比如微信公众号的广告，看图文的人越来越少了，你需要慢慢把投放微信公众号的广告资源减少，把更多资源投到其他新平台上去。

◎ Stop 停止做什么

比如，你上周花了很多时间尝试了好几种方法，但是这些方法没有规律，不够聚焦，还耽误了时间。对目标的实现不仅没有帮助，还影响了原本的工作节奏。下周起，这件事要停止做。

◎ Start 开始做什么

比如，因为做的事情太多太杂，你总是容易钻进细节里，缺少整体性的思考，缺少用整体的眼光看问题。

这样导致的结果是，明明花了很多时间，结果还是不如人意。这个问题很严重，你需要“开始”尝试每周花一段时间去梳理工作，改进做事的方法。

通过这样每周、每月的复盘总结，团队的能力才能不断迭代、成长。

五、华木说

最好的领导力，不是打鸡血灌鸡汤，更不是情绪抚慰、团队建设，最好的领导力只有一种，那就是持续带领团队打胜仗。

对应的，管理者必须具备一种能力：庆祝胜利的能力。

团队伙伴们并不怕苦，他们怕的是成果不被看见，努力得不到结果。

得人心者，才能持久发展，不得人心者，必将失道寡助。

最后祝你在接下来的实战中，感受到苦尽甘来的成就感，打造一支属于自己的打胜仗的团队。

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华木战略落地咨询是一家实战型咨询机构，汇集了10数位来自华为、阿里、腾讯、字节跳动、IBM、百胜、好未来等国内外优秀标杆企业的实战型专家。

自2018年以来，华木合伙人团队亲临企业（包含民企、国企和外企等）内部，现场梳理了几十个行业赛道TOP企业的最佳实践和理论方法，经过数百场实战工作坊打磨锻造，创新迭代出独有的战略、人才、组织与文化的核心方法论和落地实操案例。

咨询团队和交付质量深得各知名企业CEO、战略部、CHO及企业大学校长的认可和信赖。

华木团队长期为安歆集团、贝壳集团、传音控股、华住酒店集团、久久丫&留夫鸭、特变电工、新荣记餐饮集团等优秀企业提供战略落地咨询和领导力发展等服务。